Ljudi u najužem krugu povjerenja glavnoga direktora uvijek su predmet posebne pozornosti, kako unutar tako i izvan tvrtke. Oni imaju utjecaj na strateške odluke i pregovore te daju važan doprinos jednom ili nekoliko segmenata poslovanja tvrtke.

Manje je poznato kako je napravljen odabir članova izvršnog tima glavnoga direktora, koje su njihove kvalitete, a koje razvojne mogućnosti s utjecajem na razvoj cijele kompanije. Središnje pitanje i glavna tema ovoga bloga je ciljano usmjereno upravo na tu domenu i glasi: „Kako da HR-ovac ‘snimi’ jake strane izvršnog tima tvrtke?” Za početak, važno je da postoji spremnost glavnoga direktora da se to napravi. Poticaj može doći s njegove/njezine strane, ali i vaše. U oba slučaja važna je uspostava jakog partnerskog odnosa o kojemu ovisi vaša polazna pozicija i uspjeh projekta. Kao i za svaki projekt, pripremite akcijski plan i teren, i prođite s glavnim direktorom sve točke realizacije i moguće kritične situacije.

Ovo su ključne točke akcijskoga plana (možete ih, naravno, modificirati prema potrebi):

1) Priprema terena:

pripremite s direktorom odgovore na pitanja zašto radite to što radite. Izbjegnite riječi „procjena”, „evaluacija” i sl. Smanjite mogući otpor kroz riječi „razvoj”, „mogućnosti” i sl. Kontrolirajte „važnost” svoje uloge tako da izbjegnete stvaranje atmosfere nepovjerenja i straha od mogućih posljedica projekta.

2) Primijenite Model tri koncentrična kruga kompanijske promjene (3KP; Kristofich, 2016.):

krenite od razgovora sa svakim članom tima pojedinačno, zatim „snimite” stanje odnosa u izvršnom timu i, u konačnici, procijenite kako se prethodne dvije „snimke” odražavaju na organizacijsko stanje – financijsko, ljudsko i tehničko, i na organizacijsku klimu. Pritom možete koristiti različite metode za individualnu (upitnici, intervjui, poslovni rezultati), timsku (zadaci timskog rada, npr. izrada poslovnoga plana za sljedeću godinu) i organizacijsku procjenu.

3) Dajte prijedloge za provođenje promjena i uskladite ih s članovima izvršnoga tima.

Ovo je iznimno važno. Preporuka na individualnoj razini može uključivati promjene vezane uz osobnost (npr. kontrola ljutnje u komunikaciji s podređenima) i plan kako to provesti. Za timsku razinu može biti usmjerena na promjenu poslovnih procesa koji će unaprijediti komunikaciju među pojedinim članovima tima (npr. specifikacija standardnog naručivanja materijala može ići preko odjela nabave, a specifikacija posebnih narudžbi preko tehničkog odjela, što ubrzava cijeli proces i smanjuje opterećenje tehničkog odjela). Za organizacijsku razinu možete uvesti, u suradnji s direktorom, timsku izradu poslovnog plana za iduću godinu, s naglaskom na inovativne procese i ključne pokazatelje uspješnosti. Organizacijska promjena je evolucija, ne nužno revolucija, pa je bolje promjene uvoditi polako, ali dosljedno.

Ovo je jedan od projekata gdje pogreške možete napraviti samo jednom; drugu priliku nećete dobiti. Zato slijedi nekoliko preporuka na temelju iskustva.

Kritične točke procesa:

Procijenite svoje kapacitete: u startu, glavni izvor vašeg autoriteta u ovome projektu nije vaša pozicija (stručnjaka za ljudske resurse ili vanjskog konzultanta), nego odobrenje glavnog direktora koji je  moćna poluga da biste mogli pokrenuti neke stvari. Naravno, kada pokrećete, tu će vam trebati veliko profesionalno znanje i iskustvo, ne ograničavajući se nužno na domenu ljudskih resursa. Poželjno je da imate barem pet, a idealno deset godina iskustva u nekoliko različitih tvrtki, u području odabira, profiliranja kompetencija, organizacijskog savjetovanja i coachinga. Diskrecija, diplomacija i političke vještine podrazumijevaju se.

Ocijenite situaciju: vi procjenjujete, ali procjenjuju i vas. Ako niste vični tome što radite i to radite prvi put, radije potražite potporu izvana. Članovi izvršnoga tima uglavnom su ljudi jakih osobnosti; ako i vi niste u toj kategoriji, prepoznat će vas. I neće vam dati priliku da ih vodite kroz proces osobne, timske i organizacijske promjene jer bez povjerenja nema sigurnosti. Drugim riječima, ako ne djelujete sigurno u to što radite, neće ni drugi biti sigurni u vas.

Uspostava i održavanje odnosa povjerenja: obratite pozornost na to da se ljudi na vrhu tvrtke često osjećaju usamljeni u problemima s kojima se suočavaju. Stvari su visoko povjerljive prirode i ne mogu ponekad ni sa kim razgovarati o tome. Potrebna je velika umješnost da u kratko vrijeme uspostavite osjećaj diskrecije i povjerenja, a još i veća da ju održite kroz vrijeme. Čut ćete razne priče od raznih članova tima, iz raznih perspektiva, i nećete nikome smjeti o tome govoriti, osim selektivno direktoru tvrtke, a sve u interesu jačanja uzajamnih veza u skupini.

Davanje povratne informacije: bit je u interakciji i načinu davanja povratne informacije. Cijeli proces na svim razinama treba proteći u atmosferi povjerenja i suradnje te unapređenja procesa među članovima izvršnoga tima na višu razinu. Vaša primarna HR uloga nije da (pr)ocjenjujete ljude; budite uvjereni da je direktor tvrtke to već jako dobro napravio prije vas. Vaša glavna uloga je da djelujete kao „enzim” u kemiji, uspostavljate veze, jačate ih i preoblikujete u interesu rasta i razvoja tvrtke. Od vas se, naravno, očekuje tzv. „drugo mišljenje” kojemu će biti dana pripadajuća težina o kvaliteti i primjerenome načinu njezina komuniciranja i gdje vaš autoritet iskusnog HR-ovca može doći do punog izražaja.

Ovo je bio skraćeni i dijelom pojednostavljeni opis postupka provođenja „snimanja” jakih strana izvršnoga tima glavnog direktora. Kreacija i odabir metoda cijeloga postupka, naravno, ostaju na vama i predmet su vještina HR-ovca i specifičnosti poslovanja pojedine tvrtke i njezina organizacijskog okruženja. Ako imate ideju da provedete ovaj projekt u tvrtki, nemojte odustati – razmišljajte, planirajte teren i stvarajte prostor za svoju ideju.

Sreća prati hrabre!

mr. sc. Barbra Kristofich Ambruš, mag. spec. psih.
direktorica tvrtke HRradi (Radionica za ljudske potencijale)