U odjelima ljudskih resursa mnogo se govori o načinima kako se riješiti godišnjeg vrednovanja uspješnosti.

Noć vještica potaknula me je na razmišljanje o našoj opsesiji ─ ukidanju vrednovanja rada i može li se to uopće ostvariti. Kao što sam već pisao, nijedna tvrtka ne može se potpuno riješiti vrednovanja uspješnosti, no tvrtke mogu i često bi trebale radikalno promijeniti proces kojim provode vrednovanja. To često uključuje umanjenje važnosti godišnjeg vrednovanja uspješnosti.

No, možemo li ih se zaista riješiti?

Pojam „godišnjeg vrednovanja” odnosi se na bilo koji proces u kojemu jednom godišnje tvrtka smješta svoje zaposlenike u određene kategorije na temelju njihove percipirane vrijednosti za organizaciju.

Najtradicionalnije je godišnje kompenzacijsko vrednovanje. Druga česta godišnja vrednovanja uključuju vrednovanja učinka, u kojima menadžeri ocjenjuju ukupan rad zaposlenika za tu godinu, te recenzije talenata, gdje se menadžeri susreću kako bi kategorizirali zaposlenike u smislu njihova doprinosa, vještina, potencijala ili drugih karakteristika vrijednih za tvrtku.

Smatram da mnogi stari papirnati ili elektronički godišnji obrasci za vrednovanje, koje koriste mnoge tvrtke, trebaju biti „uništeni”. Ti tradicionalni godišnji procesi vrednovanja često su nezgrapni i netočni.

Neki potiču menadžere da jednom godišnje razgovaraju sa zaposlenicima o njihovoj uspješnosti,  stalno se spotičući godinu za godinom, što rezultira prestravljenim zaposlenicima, vremenom za ulizivanje menadžerima i smanjenjem vrijednosti za tvrtku.

Kako NE uništiti godišnja vrednovanja

Pogrešno je uništiti godišnje vrednovanje uspješnosti, a da nemamo za to zamjenu. Zapamtite, pitanje nije hoće li tvrtke ocjenjivati zaposlenike, nego kako će ih ocijeniti.

Jednostavnim eliminiranjem godišnjeg vrednovanja možemo se riješiti čudovišnog formalnog procesa koji svi preziru, no bit će zamijenjen zlonamjernim duhom neformalnih, skrivenih ocjena. Taj duh progoni organizaciju u obliku šaputanja i skrivenih razgovora po sobama o uspješnosti zaposlenika, što potiče pristrane, netočne i nepravedne odluke o kompenzacijama i osoblju.

Zaposlenici taj duh ne mogu vidjeti niti utjecati na njegove postupke, no kako će taj duh imati sve više utjecaja na njihove karijere, živjet će u sve većemu strahu.

Kako bismo se mogli riješiti procjena ili ih barem ozbiljno narušiti?

Najlakši način za rješavanje strave koju organizacija prolazi zbog loših godišnjih procjena, a bez oslobađanja „zlog duha” neformalnih procjena, zapravo je povećati učestalost i broj procjena koje se obavljaju. Stalnim procjenjivanjem zaposlenika kroz godinu, godišnja procjena uglavnom prestaje postojati.

Primjerice, ako tvrtka procjenjuje zaposlenike tjedno i potrebna joj je godišnja procjena, jednostavnim pogledom na tjedne procjene uspješnosti zaposlenika (za vremensko razdoblje koje joj je potrebno) dobiva se točna i precizna slika o razini uspješnosti rada zaposlenika. Ova metoda uklanja težak godišnji proces ocjenjivanja i pruža dodatnu korist stalne povratne informacije zaposlenicima tijekom cijele godine.

Je li potpuno eliminiranje godišnjeg vrednovanja pravi cilj?

Važno je napomenuti da u prethodnom primjeru tvrtka i dalje provodi godišnju procjenu, ali se ona ne svodi na prikupljanje godišnjih podataka o radu i uspješnosti zaposlenika.

Jednostavno, prikupe se podaci koje već postoje od kontinuiranih procjena. To postavlja pitanje o tome je li cilj eliminirati godišnje procjene ili eliminirati procese koji potiču menadžere na procjenu zaposlenika samo jednom godišnje.

Pretpostavimo da menadžeri vrednuju i pružaju zaposlenicima povratne informacije tijekom cijele godine (razumijem da je to teška pretpostavka). Mnoge tvrtke i dalje će željeti prikupljati podatke o uspješnosti rada zaposlenika na godišnjoj razini.

Godišnja procjena ne radi se zbog povratne informacije zaposlenicima. Radi se o tome da se zna koji su najvrjedniji zaposlenici u organizaciji i raste li ili pada razina produktivnosti tvrtke. Svrha je dati smjernice drugim godišnjim odlukama poput postavljanja strateških ciljeva i raspodjela budžeta.

Točnost jednako učinkovitost

Da bi bio djelotvoran, ovaj tip godišnjeg procjenjivanja mora biti točan. Od utemeljenja mjerenja, točnost je dosljednost; provođenje pregleda ocjena u isto vrijeme svake godine može proizvesti više točnih informacija.

Primjerice, pokazalo se da vrijeme utječe na stavove ljudi prema sebi samima i drugima. Također, ljudi imaju tendenciju osjećati se produktivnije tijekom razdoblja lijepa vremena. Čini se vjerojatnim da bi procjena rada zaposlenika provedena ljeti mogla biti pozitivnija od procjena provedenih zimi.

Može se doći do sličnih argumenata kada se radi o utjecaju prikupljanja podataka o radu, odnosno uspješnosti zaposlenika, tijekom početka i kraja kvartala, kada su ljudi u žurbi i borbi za dosezanjem kvartalnih ciljeva. Time se sugerira da ako želite najtočnije podatke procjene zaposlenika, morate koristiti proces koji vrednuje sve zaposlenike u otprilike isto vrijeme svake godine.

Je li uopće moguće eliminirati godišnje procjene?

Najčešći razlog za provođenje godišnjih procjena su odluke o raspodjeli budžeta. Rasporedom raspodjele budžeta u većini tvrtki u konačnici upravlja odjel financija, a ne odjel ljudskih resursa.

A većina odjela financija posluje izvan godišnjeg financijskog kalendara.

Iz te perspektive, čini se da je jedini način potpunog eliminiranja godišnje procjene uvjeriti tvrtku da prestane s procesom godišnjeg financijskog planiranja. To se čini upitnim i vjerojatno je uzaludno. Također, to je stvar koja može tako lako poslati profesionalnu karijeru ljudskih resursa u grob.

Nakon razmatranja, možda cilj ne bi trebao biti potpuno rješavanje godišnjih vrednovanja rada. Cilj vrednovanja je učiniti ih takvima da se lakše nosimo s njima, ali to je tema za neki drugi put.

Steven Hunt
SAP