Za mnoge od nas u poslovanju, organizacijska kultura je bitan i nedostižan element produktivne radne snage.

Kultura utječe na sve: kako organizacija identificira i rješava poslovne probleme, kako se oporavlja od neuspjeha i kako postiže rezultate u vrijeme uspjeha. Ona služi kao vodilja za ponašanje zaposlenika, oblikovanje razmišljanja, stava i truda.

Naime, Deloitte je nedavno izvjestio da su kultura i angažman najvažnija pitanja s kojima se poduzeće susreće.

Međutim, mi također znamo da kultura može biti nematerijalni entitet. To je razlog zašto je Deloitte također naveo da 87 % organizacija gleda na kulturu i angažman kao na najveće izazove. Ti izazovi nose financijski štetne učinke, kao što istraživanje (koje je nedavno završeno s Oxford Economics-om) pokazuje da nepostavljane prioriteta u pitanjima radne snage (uključujući kulturu) direktno korelira s nižim financijskim rezultatima.

Tko vodi brigu o promjenama?

Kako mijenjate neku nematerijalnu stvar i tko to predvodi?

Promjena kulture događa se kada poduzmete povezan i svjestan napor u usklađivanju strategije s ponašanjem. Često se događa da vrhunski lideri promiču kulturne promjene, ali njihove dnevne aktivnosti, diskusije, poticaji i otvorenost prema novim idejama ostaju isti. Kad se stres i pritisak povećaju, oni se vraćaju zapovijedanju i kontroli. Možda ih je takav oblik ponašanja dobro služio u prošlosti, no u postizanju željenih kulturnih promjena vraćaju se na početak.

Često izvršni tim nije toliko privržen zaposlenicima za razliku od onih koji su s njima u dnevnoj interakciji, postavljajući im ciljeve i nagrađujući ponašanja onih koji su na prvoj crti. Promjena kulture umire gdje je najvažnija – na prvoj i drugoj razini organizacijske strukture.

Evo kako promjena kulture mora biti provedena od nižih razina do viših struktura vodstva te kako treba poticati vođenje daljnje transformacije:

1. Zajednički gradite nešto jedinstveno

Kulturne težnje koje imaju smisla za jedno poduzeće ne moraju imati smisla za druge. Ključ je razumjeti ono po čemu želite biti poznati kako bi postizali željeni uspjeh, a nakon toga možete dizajnirati kulturu prema toj viziji.

Ako, na primjer, stvarate kulturu sigurnosti onda njena načela moraju odražavati i uspostavljati povjerenje, snagu, stalno poboljšanje i pozitivan stav kako bi se postiglo željeno ponašanje.

Izgradnja jedinstvene kulture treba odražavati prostor za dizajniranje, testiranje, mogućnost neuspjeha i eksperimenta. Također, trebala bi nagrađivati i poticati poduzetnički duh. To uključuje sudjelovanje svih razina vodstva  kako bi se utvrdile vrste poruka koje će odjekivati među zaposlenicima na terenu.

2. Potaknite uvjerenja

Ako sve razine vodstva imaju priliku oblikovati smjer kretanja kulture to također povećava vaše šanse da ih uvjerite da se kultura kreće u dobrom smjeru.

Zaposlenici se često obraćaju osobi u koju imaju povjerenja – nerijetko svome menadžeru – i pitaju:“ Vjerujete li u to?“. Uvjerenje menadžera je od kritične važnosti za uspjeh.

Ono što je rečeno (i ono što nije) diktira hoće li promjena utjecati na širu grupu zaposlenika.

3. Postavljajte pitanje „Zašto?“

Promjena često ne uspijeva jer zaposlenici i menadžeri osjećaju da je to nepriznato, nerealno i nepotrebno. To se događa kad postoje problemi u komunikaciji.

Lideri su često jako dobri u objašnjavanju „što“ i “kako“, ali potpuno propuštaju ono „zašto“. Bez „zašto“, radnici su prepušteni sami sebi u shvaćanju svrhe. Znati prenijeti zašto je potrebno raditi promjene u konačnici gradi zagovornike među nižim razinama vodstva.

Međutim, komunikacija je beskorisna bez predanosti. Važno je pokazati kako predanost izgleda i zato bi rukovoditelji trebali pokazati putanju za promjene s jasnim oznakama za uspjeh koji bi se, onda kad je postignut, trebao glasno slaviti. Oni moraju pristupiti ovom mjerilu istom pažnjom kojom bi pristupali svakom drugom poslovnom pokazatelju uspješnosti.

Putem ovih ključnih točaka menadžeri mogu upoznati kakva je nova kultura, kako izgleda i zvuči. Jasno prepoznavanje i prenošenje mjerila kulture pruža menadžerima prostor i podršku za preustroj timova kako bi ostvarivali rezultate u duhu kulturnih promjena.

Moto SAP-a je „Run Simple“ koji je dizajniran da bi pojednostavio poslovne procese za veću agilnost i, na kraju, veće rezultate. Dok tvrtka govori javnosti o jednostavnosti, naši zaposlenici žele znati što to znači za našu strategiju, proizvode, procese i organizaciju. Također, oni žele znati kakvo ponašanje i osjećaji vežu „Run Simple“ zbog čega smo kreirali „How We Run“, novi način razgovora o kulturi u SAP-u.

Nastavljajte graditi kulturne temelje

Ono važno u vezi kampanje jest da je bila kreirana od strane zaposlenika za zaposlenike – koristeći se povratnim informacijama i idejama tisuća ljudi u cijelom svijetu. Uključivanjem velikog broja menadžera u osmišljavanje kulture, došli smo do sljedećih stupova kulture:

  • Recite ono što jest.
  • Ostanite znatiželjni.
  • Prigrlite različitosti.
  • Držite obećanja.
  • Gradite mostove.

Nadamo se da, zbog uključenosti mnogih u početni dizajn kulturne promjene, njegovati načela mogu razumjeti i usvojiti svi naši zaposlenici.

Ljudi se ne boje promjena. Oni imaju strah od nesigurnosti, gubitka kontrole i nemogućnosti prilagođavanja.

Odjel za ljudske potencijale može učinkovito voditi put njegovanja organizacijske okoline koja podržava promjene izjednačavajući promjene s poslovnim ciljevima, upravljanjem komunikacijske strategije, procjenjivanjem utjecaja zaposlenika i stvaranjem programa pomoći kako bi zaposlenici postali dio promjene.

Promjena može biti za neke zastrašujuća, ali to često znači poboljšanje za sve, a Odjel za ljudske potencijale mora preuzeti središnju ulogu u kreiranju kulturnih promjena koje potiču rast i razvoj poduzeća.

David Swanson
Executive Vice President of Human Resources at SAP