Vjerojatno je najgora aktivnost na poslu propisan postupak učinkovitosti zaposlenika. Iako je namjera dobra, u praksi, lanac između strategije i ciljeva te izvršne poluge – materijala i mentorskih resursa, analitike i tehnologije za poboljšanje izgleda za uspjeh i konačno mjerenja rezultata koji se odnose na poslovnu strategiju, rast karijere i osobni napredak, tragično je narušen.

Istraživanje Society of Human Resource Management pokazuje da:

„Više od 75 % menadžera, zaposlenika i šefova Odjela za ljudske potencijale osjećaju da su rezultati za Izvedbeni menadžment (IM) neučinkoviti i/ ili netočni.“

Korijen problema je mala usredotočenost na izvedbu jednog dijela i prevelika usredotočenost na menadžmentski dio IM-a. Za većinu tvrtki, proces je jako ubrzao unos podataka  i to noć prije zaključavanja sustava.

Sve će se to promijeniti, i neučinkovitost procesa i omogućavanje hrpe tehnologija koje će biti izložene iz dva razloga:

  1. Očekivanja zaposlenika.
  2. Narušenih očekivanja tržišnih sila.

Zaposlenik ga očekuje

Imamo izvanredno istraživanje na Harvard Business Review-u o očekivanjima u nastajanju radne snage od strane jedne od mojih najpametnijih kolegica u SuccessFactors-u, nevjerojatne Dr. Kerie Willyerd:

„U globalnom istraživanju koje je provedeno na događaju  SuccessFactors 2014.godine u suradnji s Oxford Economics-om, 1400 pripadnika Milenijske generacije izjasnilo se da žele više povratnih informacija od svojih menadžera.“ Češće od jednom mjesečno.

Koliko često zaposlenici žele povratne informacije svojih menadžera?

Najviše pripadnika Milenijske generacije preferira mjesečno.

employees-feedback

Ne čudi, zapravo, kad uzmete u obzir kako je i naš privatan život utemeljen na sustavu povratnih informacija. Pew Research smatra da nevjerojatnih 21 % nas samostalno prati svoje zdravlje pomoću nekog oblika tehnologije.

Od te mase, 46 % ‘pratitelja zdravlja’ reći će da je ta aktivnost promijenila njihov ukupni pristup održavanja zdravlja ili zdravlja nekoga za koga se brinu.“

40% ‘pratitelja zdravlja’ kaže da ih je to dovelo do novih pitanja koje bi voljeli postaviti liječniku ili čak do odlaženja po tzv. drugo mišljenje“.

Svaka nova aplikacija koju danas koristimo, u privatnim životima, mjeri učinak svake akcije: Uber Vam omogućuje ocjenjivanje vozača u trenutku pa čak i od strane vozača. Twitter Vam pruža analitiku za svaki ‘tweet’. LinkedIn Vam govori koliko i koji su ljudi koji su pročitali vaše blogove i ažuriranja statusa.

Dok se organizacije bore za povezivanje ciljeva s usredotočenošću zaposlenika, u našim privatnim životima svaka i najmanja gesta je rastuće mjerljiva, po defaultu.

To zahtijeva tržište

Realno, poslovanju jednostavno ‘nije gorjelo pod nogama’ da bi se morale događati bilo kakve stvarne promjene u poduzeću – sve dosad. U preddigitalnom svijetu smo ‘opstajali’ jer je ‘spor i odmjeren’ pobjeđivao u trci, a igrali smo dugačku igru.

Pa, sada poslovanju itekako gori pod nogama. Pojava digitalnog narušavanja oko nas je stvarana. Ne postoji knjiga pravila, ali uspostavljene industrije od bankarstva do transporta i ugostiteljstva se iskorjenjuju. Kako se organizacije prilagođavaju ovim promjenama, agilnost prilagođavanju promjenama postaje stvar prestiža. Ne samo da je postalo važno vidjeti kroz svoje promjene, već i moći promijeniti tijek u kratkom roku i izvršiti tu promjenu cjelovito, sve do najmlađih zaposlenika. Na temeljenoj razini, stupanj ponovnog učenja vještina i edukacije uopće, u duboko ukorijenjenim načinima rada postaje ključ i u sukobu je s normiranim organizacijskim funkcionalnim linijama. Jason Averbook u ovom odličnom postu lukavo kaže da „izvedba ne brine o organizacijskom dijagramu“. On je u pravu. Objasnit ću bolje.

Učinak ne može više biti samo ‘planiran, praćen i preispitan’. On treba biti upravljan, pod mentorstvom, olakšan i povišen tijekom cijele godine urušavanjem zidova između sustava u kojem radimo i gdje se naš rad mjeri.

Ovo je i tema vodstva i tehnološka tema. I da bude jasno, teret ovdje nije samo na tradicionalnim ciljevima i programima uspješnosti. Sustavi u kojima radite, vaše aplikacije za suradnju i produktivnost također trebaju biti sofisticiranije, kao što je Dion Hinchcliffe ispravno rekao, pomak od suradnje kao funkcije za podršku prema poslovnoj funkciji“ se mora dogoditi, učinkovito prosljeđujući ‘loptu’ naprijed i natrag.

Nova radna snaga i narušena tržišna dinamika zahtijevat će da se naruši status quo, postavljanjem izvođenja natrag do izvedbenog učinka.

Sameer Patel